O.U.R. HR interjvu sa Milenom Nikolić, Senior HR Manager, Johnson Electric

1. Rezultati O.U.R. HR istraživanja pokazali su da je čak 43% HR profesionalaca tokom prethodne godine najveći fokus imalo na reorganizacijama i restruktuiranju u poslovnim jedinicama i timovima. Johnson Electric je prolazio kroz promene, ali uz drugačiji pristup - ulaganje u razvoj i reskilling zaposlenih. Kako je izgledao taj put iz vaše perspektive?

Svi smo svesni brzine promena kojima danas svedočimo, od tehnoloških inovacija i digitalizacije do sve šire primene AI alata. Te promene značajno utiču i na proizvodne kompanije poput Johnson Electrica.

Kako smo se sve više okretali automatizaciji proizvodnih procesa, postalo je jasno da će se menjati ne samo tehnologija, već i kompetencije koje su nam potrebne za budućnost. Poslovi postaju kompleksniji, a potreba za tehničkim i digitalnim znanjima sve izraženija.

Transformaciju poslovanja smo zato posmatrali kroz transformaciju ljudi. Fokus nije bio samo na implementaciji novih tehnologija, već na tome da zaposleni imaju priliku da razviju znanja i veštine koje će im omogućiti da budu uspešni u novom okruženju.

Iz HR perspektive, cilj nije bio samo da odgovorimo na trenutne poslovne potrebe, već da ljudima pružimo mogućnost da rastu zajedno sa kompanijom. Zato smo značajno ulagali u reskilling i upskilling programe, interne razvojne inicijative i kontinuirano učenje.

Verujemo da je to održiviji pristup od oslanjanja isključivo na reorganizacije, jer nam omogućava da zadržimo znanje, iskustvo i angažovanost zaposlenih, dok istovremeno gradimo organizaciju spremnu za buduće izazove. Danas već vidimo rezultate takvog pristupa kroz zaposlene koji su uspešno prešli na nove uloge i razvili kompetencije koje su ključne za moderno proizvodno okruženje.

2. Koliko su people transformation i business transformation zapravo nerazdvojni procesi?

Za mene su people transformation i business transformation nerazdvojni procesi i nužno je da se odvijaju paralelno.

Transformacija biznisa, procesa i tehnologije bez transformacije veština, kompetencija i načina razmišljanja ljudi može dati rezultate samo kratkoročno. Prava vrednost nastaje tek kada ljudi razumeju promenu, prihvate je i razviju sposobnost da u novom okruženju budu uspešni.

Pored razvoja novih znanja, podjednako je važan razvoj mindseta. Otvorenost prema novinama, spremnost na kontinuirano učenje, proaktivnost i sposobnost prilagođavanja danas su jednako važne kao i stručna znanja.

Da bi ljudi prihvatili promenu, prvo moraju da razumeju zašto se ona dešava. A da bi se menjali i rasli, moraju da budu uključeni u sam proces transformacije.

Upravo tu vidim važnu ulogu HR-a. Zajedno sa poslovnim liderima, naša odgovornost je da poslovnu strategiju prevedemo u razvoj ljudi i kreiramo okruženje u kojem zaposleni aktivno učestvuju u promenama. Tek tada transformacija postaje održiva i daje dugoročne rezultate.

3. Kako ste uspeli da reskilling ne bude doživljen kao dodatni teret, već kao prilika?

Prva reakcija na promenu često nije entuzijazam i to je sasvim prirodno. Ljudi izlaze iz zone komfora kada treba da usvoje nova znanja ili promene način rada. Zato smo od početka želeli da reskilling ne bude predstavljen kao dodatni zahtev, već kao prilika za profesionalni razvoj i dugoročnu zapošljivost.

Ključnu ulogu imale su jasna, transparentna i blagovremena komunikacija. Trudili smo se da objasnimo ne samo šta se menja, već i zašto se menja i kakve koristi promena donosi zaposlenima.

Podjednako važno bilo je uključivanje zaposlenih u sam proces transformacije. Aktivno smo slušali njihove komentare, prikupljali povratne informacije i prilagođavali aktivnosti gde god je to bilo moguće. Na taj način promena nije doživljena kao nešto što se zaposlenima nameće, već kao proces u kojem učestvuju.

Kada ljudi razumeju širu sliku i osete da kompanija investira u njihovu budućnost, reskilling prestaje da bude teret i postaje prilika.

4. Kako kod zaposlenih u proizvodnji graditi motivaciju za učenje i usvajanje novih veština?

U proizvodnom okruženju motivacija za učenje ne nastaje zato što neko organizuje obuku, već kada zaposleni vide jasan smisao i konkretnu korist za sebe.

Kako su automatizacija i digitalizacija menjale naše poslovanje, pojavila se potreba za većim brojem tehnički osposobljenih zaposlenih. Umesto da rešenje tražimo isključivo na tržištu rada, odlučili smo da potencijal pronađemo među postojećim zaposlenima.

Kroz interni konkurs pružili smo zaposlenima priliku da konkurišu za potpuno nove uloge. Nakon procene potencijala i selekcije kreirali smo strukturiran program teorijske i praktične obuke uz podršku mentora i definisane kriterijume napredovanja.

Međutim, verujem da je ključ uspeha bio u tome što smo ljudima pokazali jasan karijerni put. Mogli su da vide gde ih učenje vodi, koje nove mogućnosti otvara i kako mogu da grade svoju budućnost unutar kompanije.

Kada razvoj povežete sa konkretnom perspektivom, novom ulogom i mogućnošću profesionalnog rasta, motivacija za učenjem dolazi prirodno.

5. Kako ste gradili okruženje u kojem su ljudi imali dovoljno sigurnosti da prihvate nove uloge, procese ili znanja?

Mislim da se ovakva vrsta poverenja ne gradi kroz jedan projekat. Ona se gradi godinama kroz doslednost, otvorenu komunikaciju i odnos koji kompanija ima prema zaposlenima.

Posebno su nam pomogli pristupačnost menadžment tima i dvosmerna komunikacija. Trudili smo se da promene ne budu nešto što se zaposlenima saopštava, već proces u kojem aktivno učestvuju.

Jedan od najvažnijih elemenata bio je kontinuirani feedback učesnika programa. Već nakon prve dve nedelje razgovarali smo o njihovim utiscima, očekivanjima i izazovima. Time smo pokazali da se njihovo mišljenje zaista uvažava.

Kada postoji poverenje, transparentnost i osećaj zajedničke odgovornosti, promene se mnogo lakše prihvataju.

6. Šta ste naučili o komunikaciji promena? Šta biste danas uradili isto, a šta drugačije?

Najveća lekcija bila je da komunikacija nije aktivnost koja prati transformaciju, već njen sastavni deo.

Bilo nam je važno da zaposleni razumeju ne samo šta se menja, već i zašto se menja. Kada ljudi razumeju širu sliku, mnogo lakše prihvataju potrebu za učenjem i prilagođavanjem.

Ono što bih svakako ponovila jeste uključivanje zaposlenih od samog početka i kontinuirano prikupljanje feedback-a.

Ako bih danas nešto uradila drugačije, ranije bih uključila zaposlene koji su već prošli kroz proces transformacije da budu ambasadori promena. Ljudi često najviše veruju iskustvima svojih kolega, a upravo takvi primeri najbolje pokazuju da promena može da donese novu priliku za razvoj.

7. Gde vidite granicu između podrške zaposlenima i njihove lične odgovornosti za razvoj?

Verujem da je razvoj zajednička odgovornost.

Uloga HR-a je da stvori prilike, obezbedi alate, podršku i jasan pravac. Međutim, odluka da uči, razvija se i iskoristi te prilike mora da dođe od samog zaposlenog.

Mi možemo da budemo vetar u leđa, ali zaposleni mora da drži kormilo svog razvoja.

8. Kada biste morali da izdvojite jednu lekciju iz procesa reskillinga i upravljanja promenama koju bi svaka kompanija mogla da primeni, koja bi to bila?

Kada bih morala da izdvojim jednu lekciju, to bi bilo da svaka uspešna transformacija počinje jasnim odgovorima na tri pitanja:

Šta želimo da postignemo? Kuda idemo? I kako ćemo tamo stići zajedno sa svojim ljudima?

Kada postoji jasna vizija, pravi ljudi i njihova aktivna uključenost u proces, transformacija prestaje da bude projekat i postaje deo organizacione kulture.

Na kraju, svaka transformacija je priča o ljudima. Ako njih povedete sa sobom, gotovo sve postaje moguće.